传统业务流程与组织结构的弊端

　　传统的企业组织形式都建立在亚当·斯密的“劳动分工论”及泰勒的“科学管理”之上。传统的企业组织形式强调内部分工，企业内层层请示、层层监督，形成自上而下、梯阶控制的金字塔状的集权控制模式。这种组织形式适应了当时社会和经济环境的要求，对企业的发展一度起了极大的作用。

　　当今世界信息技术迅速发展，全球经济一体化的趋势日益强劲，企业因此处于以顾客、竞争和变化为主要特征的新的市场格局和经营环境之中。传统的金字塔状的企业管理模式无法适应新的经营环境，劳动分工使管理费用日益增加，“金字塔”组织模式使管理效率降低，管理人员难以经历整个管理流程，因而无法独立处理整体性管理问题，各职能部门只对自身业务负责，从而助长本位主义和官僚主义，进而导致部门间的冲突加剧，机构的庞杂和管理的多层次，致使信息处理与传递以及决策的速度大大降低，应变能力随之减弱，致使企业在快速变化的环境中的利益受到损害。现代企业在业务流程和组织结构上存在的诸多问题必须设法从根本上予以解决。

　　BPR的基本内涵

　　BPR的定义是：“为了飞跃性地改善成本质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、建立横宽纵短的扁平式柔性管理体系，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。以集体智慧将企业系统所欲达到的理想功能逐一列出后展开功能分析，经过综合评价和通盘考虑筛选出基本的、关键的和主要的系统功能，并将其优化组合成企业新的运行系统。

　　基于BPR的物流信息化战略

　　许多物流企业信息技术应用失败的主要原因在于：信息技术的应用没有建立在企业业务流程重组的基础之上，造成了先进的信息系统要迁就于落后的管理方式。事实上，第三方物流的信息化建设首先一个管理方面的工程，然后才是一个计算机工程。如果只是简单实现原有过程的自动化、电脑化，提高现有业务流程的效率，往往达不到好的效果，甚至带来副作用。新的物流工具与技术以及新的业务处理方式，没有合适的操作流程，体现出来的先进性不会明显。信息技术最重要、最具有创新意义的部分，应该是支持企业现有的流程的改造与优化，充分利用信息处理技术带来的优势，提高物流企业业务处理能力。

　　第三方物流企业只有以顾客为中心，充分利用最新的物流技术，重组业务流程，使物流过程更加合理化、高效化，使物流系统反应更敏捷，顾客服务更周到，才能赢得客户的信赖，增强企业竞争力。